Há uma lição sobre liderança escondida em uma das maiores operações militares da história que continua extremamente atual no mundo corporativo: não adianta construir uma excelente estratégia se quem está diante do problema não possui autoridade para agir.
Em 6 de junho de 1944, os Aliados iniciaram a Operação Overlord, o desembarque na Normandia. A operação havia sido planejada durante meses e envolveu uma das maiores concentrações militares da história: tropas norte-americanas, britânicas e canadenses, milhares de embarcações e aeronaves e um elaborado sistema de logística, inteligência e dissimulação. O primeiro desembarque marítimo ocorreu nas primeiras horas da manhã, com os primeiros assaltos nas praias começando por volta das 6h30.
Do lado alemão, porém, existia um problema que não era apenas militar. Era um problema de arquitetura de decisão.
Os alemães sabiam que uma invasão aliada aconteceria. O problema era saber exatamente onde e quando ela ocorreria. Os Aliados haviam construído uma gigantesca operação de desinformação para convencer o comando alemão de que o principal desembarque aconteceria na região de Pas de Calais. Mesmo quando os desembarques começaram na Normandia, parte importante do alto comando alemão continuou acreditando que aquilo poderia ser uma operação secundária e que o ataque principal ainda estava por vir.
E então apareceu um segundo problema: quem tinha autoridade para movimentar determinadas reservas blindadas?
O comandante alemão no Ocidente, von Rundstedt, percebeu rapidamente a gravidade da situação. Entre aproximadamente 3h30 e 4h da manhã, antes mesmo dos desembarques marítimos, determinou que algumas unidades blindadas fossem movimentadas em direção à região ameaçada. Mas essas divisões estavam sob controle do OKW, o alto comando alemão, e não diretamente sob seu comando. Por volta das 7h30, Rundstedt recebeu a informação de que as divisões não seriam empregadas sem uma ordem de Hitler.
Hitler estava dormindo.
Seu estado de sono não explica sozinho o resultado do Dia D. O próprio sistema alemão já havia criado uma situação em que decisões críticas dependiam de uma autoridade localizada no topo da hierarquia. Hitler realmente demorou a ser acordado, enquanto seus subordinados hesitavam em fazê-lo porque acreditavam que o desembarque na Normandia poderia ser uma operação de diversão.
Esse episódio revela algo muito maior do que uma curiosidade da Segunda Guerra Mundial.
Revela o preço da centralização excessiva da decisão.
O problema não era a falta de estratégia. Era a distância entre estratégia e realidade.
Uma organização pode possuir excelentes estrategistas, planos sofisticados, reuniões, indicadores, relatórios e processos.
Mas existe uma pergunta fundamental:
Quem tem autoridade para decidir quando a realidade muda?
Na guerra, essa pergunta pode significar a diferença entre uma unidade avançar ou permanecer parada.
Nas empresas, pode significar perder um cliente, atrasar uma entrega, perder uma venda ou transformar um pequeno problema operacional em uma crise.
O alto comando possui uma vantagem: enxerga o cenário mais amplo.
Mas existe uma desvantagem igualmente importante: está distante do acontecimento.
Quem está na linha de frente possui exatamente a vantagem oposta.
Ele vê o problema.
Ele conversa com o cliente.
Ele conhece o fornecedor.
Ele percebe que o equipamento parou.
Ele sabe que determinada solução não vai funcionar.
Ele sabe que aquela oportunidade precisa ser aproveitada imediatamente.
O problema é que, em muitas organizações, esse profissional possui informação, experiência e responsabilidade, mas não possui autoridade proporcional à responsabilidade.
Ele precisa pedir autorização.
Depois o pedido sobe para o supervisor.
Do supervisor vai para o gerente.
Do gerente vai para o diretor.
O diretor consulta alguém.
Alguém pede um orçamento.
O orçamento volta.
O problema muda.
O cliente espera.
E, finalmente, a organização toma uma decisão sobre um problema que já não é mais aquele que existia quando a decisão começou a subir pela hierarquia.
Esse fenômeno pode ser compreendido pela ciência da administração como um problema de descentralização e empowerment.
O que a ciência organizacional mostra
A literatura científica não sustenta a ideia simplista de que “quanto mais poder se dá ao funcionário, melhor será a empresa”. A relação é mais sofisticada.
Um estudo publicado na Human Resource Management, envolvendo 5.807 indivíduos em 144 organizações, encontrou evidências de que estruturas descentralizadas podem estimular liderança emergente e melhorar o desempenho organizacional. Mas existe uma condição fundamental: os gestores diretos precisam exercer uma liderança que realmente permita e oriente essa autonomia.
Ou seja:
descentralizar não significa abandonar o controle.
Significa colocar a decisão no nível em que existe informação suficiente para que ela seja tomada rapidamente, mantendo objetivos, limites e responsabilidade definidos pelos níveis superiores.
Outro estudo, publicado no International Journal of Information Management, identificou que o empowerment de funcionários da linha de frente envolve pelo menos seis dimensões: poder de decisão, capacidade discricionária, acesso à informação, conhecimento, ferramentas e treinamento.
Essa conclusão é particularmente importante.
Não basta dizer ao funcionário:
“Você tem autonomia.”
É necessário entregar a ele:
autoridade + informação + conhecimento + ferramentas + treinamento + responsabilidade.
Sem isso, a chamada autonomia é apenas retórica.
É aqui que entra o sargento
A comparação com o Exército dos Estados Unidos fica particularmente interessante.
A doutrina militar norte-americana utiliza o conceito de mission command, no qual o comandante estabelece a missão, a intenção e os limites, enquanto os escalões subordinados recebem espaço para exercer iniciativa disciplinada diante das condições reais do campo de batalha.
O general não precisa decidir cada movimento de cada soldado.
Ele precisa dizer:
qual é a missão, por que ela precisa ser cumprida e quais são os limites da operação.
A partir daí, os níveis inferiores precisam possuir capacidade para adaptar a execução à realidade.
É aí que aparece a figura do sargento.
O sargento está muito mais próximo da batalha do que o general. Ele conhece seus homens, conhece o terreno, percebe o movimento do adversário e está diante do problema enquanto ele acontece.
Ele não substitui o general.
Ele transforma a intenção do general em ação concreta.
Essa é uma distinção fundamental.
O general não perde autoridade porque delega decisão.
Ao contrário:
ele aumenta a capacidade de sua organização porque transforma autoridade central em capacidade distribuída.
O equivalente corporativo do sargento
Nas empresas, o “sargento” pode ser o supervisor, coordenador, líder de equipe ou profissional experiente que está diretamente envolvido na operação.
É aquele funcionário que conhece o problema melhor do que ninguém.
Ele sabe que o cliente está prestes a desistir.
Ele sabe que o fornecedor não vai entregar.
Ele sabe que determinada máquina vai parar.
Ele sabe que aquela campanha precisa ser modificada.
Ele sabe que determinada venda pode ser fechada naquele momento.
Mas, muitas vezes, ele não pode agir.
Porque a empresa lhe deu responsabilidade sem lhe dar poder.
E esse talvez seja um dos erros mais caros da administração moderna:
cobrar velocidade de quem trabalha dentro de uma estrutura construída para ser lenta.
A empresa diz:
“Resolva.”
Mas não entrega autoridade para resolver.
Diz:
“Precisamos ser ágeis.”
Mas exige cinco aprovações para uma decisão simples.
Diz:
“O cliente é prioridade.”
Mas impede o funcionário de conceder uma solução que poderia recuperar o cliente.
Diz:
“Queremos iniciativa.”
Mas pune o funcionário quando ele toma uma decisão sem consultar alguém que está a três níveis hierárquicos acima.
Nesse ambiente, o funcionário aprende uma coisa muito rapidamente:
é mais seguro não decidir.
E quando uma organização ensina seus funcionários a não decidir, ela cria uma cultura de dependência.
A burocracia corporativa pode produzir o mesmo problema do comando centralizado
Existe uma diferença enorme entre controle e centralização.
Controle significa estabelecer objetivos, indicadores, limites, padrões e mecanismos de acompanhamento.
Centralização significa concentrar a decisão.
Uma empresa madura pode ter muito controle e, ao mesmo tempo, distribuir decisões.
Uma empresa burocrática pode ter pouco controle e, paradoxalmente, exigir autorização para tudo.
É justamente aí que surge a contradição.
O diretor quer resultados.
O gerente quer resultados.
O supervisor quer resultados.
O funcionário quer resolver.
Mas ninguém possui autoridade suficiente para resolver sozinho.
A decisão sobe.
O problema sobe.
A informação sobe.
E, quando finalmente chega ao topo, o executivo precisa tomar uma decisão sobre algo que ele conhece pior do que aquele profissional que estava diante do problema desde o início.
A informação está na ponta. O poder está no topo.
Esse talvez seja o ponto central desta reflexão.
Informação e autoridade precisam estar próximas.
Se a informação está na ponta da organização e a autoridade está no topo, cria-se uma distância decisória.
Quanto maior essa distância, maior a possibilidade de:
– demora;
– perda de informação;
– distorção da realidade;
– excesso de burocracia;
– perda de oportunidades;
– desmotivação;
– transferência de responsabilidade;
– e redução da velocidade de resposta.
Um quase-experimento realizado com operadores de call center mostrou justamente que ampliar os direitos de decisão aumentou a percepção de empowerment psicológico dos trabalhadores.
Outro estudo, envolvendo trabalhadores de linha de frente, encontrou relação significativa entre empowerment e desempenho, embora essa relação dependa do contexto e da complexidade do trabalho.
Portanto, a ciência não está dizendo que todo funcionário deve poder fazer tudo.
Ela está mostrando algo mais interessante:
a autonomia precisa ser compatível com a natureza da decisão e com a capacidade de quem decide.
O verdadeiro papel do chefe
O grande líder corporativo não deveria ser aquele que precisa aprovar tudo.
Deveria ser aquele que constrói uma organização na qual quase tudo que precisa ser decidido pode ser decidido no nível correto.
O diretor deveria cuidar das decisões estratégicas.
O gerente, das decisões táticas.
O supervisor, das decisões operacionais mais complexas.
E o profissional que está diante do cliente deveria ter autonomia para resolver aquilo que está dentro de parâmetros previamente estabelecidos.
O chefe não precisa estar presente para decidir cada problema.
Ele precisa estar presente para:
definir a missão, estabelecer os limites, fornecer recursos, desenvolver pessoas e assumir a responsabilidade pelos resultados.
Essa é a verdadeira liderança.
O paradoxo do poder
Existe ainda um paradoxo.
Muitos líderes acreditam que distribuir autoridade significa perder poder.
É exatamente o contrário.
Um comandante que precisa autorizar tudo possui poder formal, mas baixa capacidade operacional.
Um comandante que consegue fazer sua organização tomar boas decisões sem sua presença possui algo muito mais valioso:
capacidade de escala.
O mesmo vale para uma empresa.
Se o dono precisa resolver tudo, a empresa é dependente do dono.
Se o diretor precisa aprovar tudo, a organização é dependente do diretor.
Se o gerente precisa decidir tudo, o departamento é dependente do gerente.
Mas se pessoas preparadas conseguem tomar decisões dentro de uma estrutura clara de autoridade, a organização deixa de depender de uma única cabeça.
Ela passa a funcionar como um sistema.
A grande lição do Dia D para as empresas
O Dia D não foi vencido simplesmente porque os alemães cometeram o erro de deixar Hitler dormir.
Essa seria uma interpretação superficial.
Os Aliados venceram aquela etapa porque combinaram planejamento, inteligência, logística, superioridade material, coordenação e uma extraordinária operação de dissimulação. Do lado alemão, a reação foi prejudicada por uma estrutura de comando complexa, reservas cuja utilização dependia de níveis superiores de autorização e pela convicção equivocada de que o principal ataque ainda ocorreria em Calais.
Mas existe uma metáfora poderosa escondida naquele episódio.
Uma organização que concentra todas as decisões no topo pode se tornar vulnerável justamente quando mais precisa de velocidade.
No campo de batalha, alguns minutos podem significar a perda de uma posição.
No mercado, algumas horas podem significar a perda de um cliente.
Alguns dias podem significar a perda de uma oportunidade.
E algumas semanas podem significar a perda de um mercado inteiro.
Por isso, talvez a pergunta que todo executivo deveria fazer não seja:
“Quem manda aqui?”
Mas:
“Quem está mais perto do problema e possui autoridade suficiente para resolvê-lo?”
Se a resposta for “ninguém”, existe um problema de gestão.
Se a resposta for “o chefe”, existe uma organização centralizada.
Mas se a resposta for:
“A pessoa que está diante do problema, dentro dos limites que estabelecemos”,
então talvez aquela empresa tenha entendido uma das mais importantes lições da guerra e da ciência da administração:
estratégia deve ser centralizada; execução precisa ter espaço para iniciativa.
Porque o general pode definir a batalha.
Mas é o sargento — e os homens que estão com ele — que precisam vencê-la.
Sobre o autor
Sérgio Nóbrega é economista, estudante de Direito e fotógrafo profissional especializado em propaganda e comunicação.
E, dentro de casa, exerce uma função estratégica ainda mais complexa: coordenador-geral de operações — cargo de grande responsabilidade e autoridade absolutamente limitada.
É casado com Maria Fernandes, a verdadeira general do quartel-general doméstico. Não é Hitler — felizmente! — mas possui algo que todo bom general precisa ter: a palavra final.
Sérgio, portanto, conhece bem a diferença entre estratégia e execução. Na teoria, coordena. Na prática, aguarda autorização do alto comando. 😄
Qualquer semelhança com a vida corporativa é mera coincidência.